La gestión de la cartera de TI es la aplicación de una gestión sistemática a las inversiones, proyectos y actividades de los departamentos de tecnología de la información (TI) de la empresa. Ejemplos de carteras de TI serían iniciativas planificadas, proyectos y servicios de TI en curso (como soporte de aplicaciones). La promesa de la gestión de la cartera de TI es la cuantificación de los esfuerzos de TI anteriormente informales, lo que permite la medición y la evaluación objetiva de los escenarios de inversión.
Existen debates sobre la mejor manera de medir el valor de la inversión en TI. Como señalaron Jeffery y Leliveld, [1] las empresas han gastado miles de millones de dólares en inversiones en TI y, sin embargo, los titulares de dinero mal gastado no son infrecuentes. Nicholas Carr (2003) ha provocado una gran controversia en la industria y el mundo académico de la tecnología de la información al posicionar la tecnología de la información como un gasto similar a los servicios públicos como la electricidad.
La gestión de la cartera de TI comenzó con un sesgo centrado en el proyecto, pero está evolucionando para incluir entradas de cartera de estado estable, como el mantenimiento de la infraestructura y las aplicaciones. Los presupuestos de TI tienden a no rastrear estos esfuerzos con un nivel de granularidad suficiente para un rastreo financiero efectivo. [2]
El concepto es análogo a la gestión de carteras financieras , pero existen diferencias significativas. Los activos de la cartera financiera suelen tener información de medición coherente (que permite comparaciones precisas y objetivas), y esto es la base de la utilidad del concepto en la aplicación a TI. Sin embargo, lograr tal universalidad de medición requerirá un esfuerzo considerable en la industria de TI (ver, por ejemplo, Val IT ). Las inversiones en TI no son líquidas, como las acciones y los bonos (aunque las carteras de inversión también pueden incluir activos ilíquidos), y se miden utilizando criterios tanto financieros como no financieros (por ejemplo, un enfoque de cuadro de mando integral); una visión puramente financiera no es suficiente. Finalmente, los activos en una cartera de TI tienen una relación funcional con la organización, como un sistema de gestión de inventario para logística o un sistema de recursos humanos para rastrear el tiempo de los empleados. Esto es análogo a una empresa integrada verticalmente que puede ser propietaria de un campo petrolero, una refinería y estaciones de servicio minoristas.
La gestión de la cartera de TI se distingue de la gestión financiera de TI en que tiene un objetivo estratégico y directivo explícito para determinar en qué seguir invirtiendo y en qué desinvertir.
En su momento más maduro, la gestión de la cartera de TI se logra mediante la creación de tres carteras:
Cartera de aplicaciones : la gestión de esta cartera se centra en comparar el gasto en los sistemas establecidos en función de su valor relativo para la organización. La comparación puede basarse en el nivel de contribución en términos de rentabilidad de la inversión en TI. Además, esta comparación también puede basarse en factores no tangibles como el nivel de experiencia de las organizaciones con una determinada tecnología, la familiaridad de los usuarios con las aplicaciones y la infraestructura y fuerzas externas como la aparición de nuevas tecnologías y la obsolescencia de las antiguas.
Cartera de infraestructura : para la tecnología de la información de una organización, la administración de infraestructura (IM) es la administración de componentes operativos esenciales, como políticas, procesos, equipos, datos, recursos humanos y contactos externos, para lograr una efectividad general. La administración de infraestructura a veces se divide en categorías de administración de sistemas, administración de red y administración de almacenamiento. La capacidad de las organizaciones para explotar la infraestructura de TI, las operaciones y las soluciones de abastecimiento / servicio de administración no solo depende de la disponibilidad, el costo y la efectividad de las aplicaciones y los servicios, sino también de llegar a un acuerdo con los proveedores de soluciones y administrar todo el proceso de abastecimiento. En la prisa por reducir los costos, aumentar la calidad de la TI y aumentar la competitividad mediante la contratación y los servicios de TI selectivos, muchas organizaciones no consideran el lado de la administración de la ecuación. El resultado predecible de esta negligencia es el pago excesivo, los costos excesivos, las expectativas no cumplidas y el fracaso total.
