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Planejamento de demanda

Gestão de Restrições das capacidades

Gestão das exceções

Decisões baseadas no negócio

Gestão de estoques

Planejamento de demanda

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Caro amigo leitor, neste artigo não me preocupo em discorrer sobre os benefícios da implantação e gestão eficaz dos ciclos de S&OP. Tão pouco passo em revisão didática sua metodologia ou promessas pois há farta documentação disponível que tratam destes aspectos.

Isto posto, cabe a nós, profissionais atentos às boas práticas da supply chain, termos a maturidade de aceitar que há uma incômoda distância entre os benefícios da teoria amplamente aceita e a prática, frequentemente frustrada, do planejamento de vendas e operações (S&OP). Aceitar este gap nos permite entender os vícios de origem e agir para superá-los.

Confesso que devido ao meu ceticismo sobre o uso de estatísticas sem que tenhamos acesso às formas de obtenção e tratamento dos dados, recomendo a você, leitor inteligente, analisar estas informações além da dimensão quantitativa e perceber o padrão qualitativo camuflado às sobras destes números.

A primeira vez em que a recorrência de insucessos na implantação de ciclo de S&OP me chamou a atenção foi há cerca de dez anos, quando prestava consultoria para uma grande multinacional de bens de consumo. Numa conversa introdutória, desenhávamos os principais eventos do futuro ciclo de S&OP quando percebi certo desânimo numa das participantes da reunião. Ao indagá-la sobre suas primeiras impressões ela balbuciou com indiferença: “mais um vôo de galinha”.

A verdade, soube depois, é que em cinco anos aquela seria a terceira tentativa implantação da metodologia. Nas duas iniciativas anteriores o S&OP foi deixado morrer meses depois, sem alarde, como uma vela que se apaga aos poucos. Não houve ruptura, mas uma lenta erosão, afastamento das pessoas, aumento do descrédito sobre benefícios prometidos e jamais concretizados até que, um dia, não mais estava lá aquele tal de S&OP.

Teria sido este um caso isolado? Ao longo dos anos, atuando em empresas de diferentes portes e segmentos, percebi que o histórico de “vôos de galinha” é e comum. Não raro, para justificar a manutenção do nome “S&OP”, a metodologia é mediocremente resumida às reuniões superficiais incapazes de agregar valor ao negócio.

Diferentes estudos apresentam resultados que confirmam este raciocínio:

• Em 2010 a Gartner descobriu que 67% das empresas não conseguiam avançar além do passo 2 de seu modelo de maturidade de S&OP composto por quatro estágios (reativo, “antecipativo”, colaborativo e orquestrado).

• Em 2012, a consultoria Kinaxis publicou trabalho sugerindo que a maior parte das empresas não supera o segundo estágio do modelo de maturidade de Larry Lapide, também com quatro estágios (marginal, rudimentar, clássico e ideal).

• Em 2013 o portal Supply Chain Insight atestou que 57% das empresas não ultrapassam o estágio 2 de maturidade em seu modelo de 5 passos da Oliver Wight (processos desconectados, processos base, capaz de planejamento integrado, planejamento integrado avançado e planejamento integrado completo).

• Em 2014 um estudo no livro Bricks Matter sugere que 36% das empresas não evoluem – ou avançam lentamente – em seus processos de S&OP.

• A Oliver Wight, num artigo sobre a transição do S&OP para o IBP, reconheceu que a maior parte das empresas travam entre os passos 2 e 3 de maturidade em sua metodologia de quatro estágios para o S&OP avançado (coordenação, controle de processos de negócio, automação e integração).

• Em 2015, um levantamento realizado pela própria Oliver Wight durante um evento em Boston-EUA reuniu 80 profissionais de S&OP e constatou que 56% dos respondentes afirmaram que controles financeiros, incluindo valoração de estoques, não estão contemplados em seus programas de S&OP ou IBP. A mesma avaliação mostrou que cerca de 51% dos respondentes não integram regras de compliance (como a SOX) em seus modelos de S&OP. Estes resultados devem ser analisados a partir do entendimento que a pesquisa, realizada, durante o “IE Group S&OP Innovation Summit”, reuniu executivos experientes. O que então devemos esperar da aplicação desta pesquisa na média das empresas brasileiras, muitas com processos de S&OP liderados por colaboradores ainda com pouca experiência no tema.

• Também em 2015, em nova pesquisa do Supply Chain Insight, observou-se que 72% dos respondentes reportaram dificuldade em obter dados de forma acurada e no prazo, 53% indicaram que o processo estava desalinhado em relação aos objetivos da empresa, 50% assinalou limitado entendimento sobre o S&OP por parte do time executivos e 50% apontou para a falta de recursos capacitados para os momentos que exigian tomadas de decisão.

Numa pesquisa publicada em 2017 pelo site Supply Chain Brain, caso você não trabalhe numa das poucas empresas Best-in-class, seu S&OP está sujeito às seguintes condições:

• 40% menos chances de colaborar com o cliente em um nível estratégico;

• 38% menos propensos a ter a capacidade de medir precisamente o investimento necessário no inventário necessário para alcançar diferentes níveis de serviço;

• Gestão do ciclo cash-to-cash 35% menos eficiente;

• Performance da previsão de demanda 59% pior;

• 40% menos chances de avaliar cenários de planejamento restritos e sem restrições durante o processo de equilíbrio oferta/demanda;

• 37% menos chances de responder a eventos em tempo hábil.

• 33% menos chances de integrar os processos de planejamento financeiro e orçamento dentro de suas iniciativas de S&OP;

• 35% menos chances de alavancar a inteligência do cliente e os processos de planejamento de demanda para melhorar a segmentação de negócios e impulsionar estratégias direcionadas.

Apenas 73% realizam seu processo de S&OP mensalmente ou com mais frequência vs 83% dos Best-in-class; e 79% têm um desempenho superior em nível de atendimento ao cliente contra 93% para os Best-in-class. Todavia, o mais impressionante nesta pesquisa de 2017, é que mesmo as empresas Best-in-Class em S&OP ainda estão com apenas 52% de adoção das estratégias previstas.

Em 2019 a Supply Chain Insights, ao questionar os líderes de grandes empresas com S&OP implementado sobre a performance de seus processos em relação às empresas similares, apenas 35% dos respondentes consideraram seus processos de S&OP efetivos, enquanto 44% consideraram neutro e 22% avaliaram como não efetivos.